某个功能在竞品上运作良好，并不意味着它适合你的产品
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前段时间Youtube宣布他们的订阅平台有一个重大的更新，即推出了Youtube Premium（原YouTube Red）。但是目前为止YouTube Premium产生的收入占Youtube总体收入的百分比仍然微不足道。
USA Today 对此发表了一篇文章：不是每个人都愿意为订阅付费。根据这篇文章所说，人们已经厌倦于订阅，或者，正如文中所说：
“ 用户认为：这些订阅已经足够了。”
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的确，目前市场上已经存在大量的订阅服务，这有可能是订阅市场饱和了。但是，我并不认为这是Youtube Premium不成功的原因。
人们会为任何他们认为能提供有价值且符合自己世界观的产品付费，他们甚至会透支信用卡去付费——这就是为什么会有无穷无尽的信用卡优惠。
我认为Premium真正的问题在于，Youtube 也想和其他流媒体一样玩“我也是”。
Youtube根据其他竞品在做的事情构建自己的产品策略，他们没有注意到这个常常被忽略的事实：模仿竞品并不是好的产品策略。
这种模仿存在于每时每刻，作为设计师、开发、产品经理、领导，我们会进行竞品分析、研究行业内的头部产品；然后，我们模仿甚至照搬它们的功能去构建自己的产品。我们觉得如果这个功能对他们适用，那么对我们的产品肯定也是适用的。
问题在哪儿？
他们的产品、他们的使用案例、带给用户的感受是独一无二的。这里有很多因素共同影响人们对产品和品牌的看法。没有任何两个品牌有完全一致的定位和用户群。
当公司照抄另一个产品时，他们就是认为所抄的竞品内容对于自己的产品也能成功适用，竞品的设计目标和他们是一致的。
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Youtube注意到了视频流的订阅市场，并且看到它成为了一个新的变现方案：推出众所周知的高质量内容，把它设置为付费，然后用户就会去付费。它适用于奈飞（Netflix）、适用于亚马逊、适用于Hulu。
——但是这并不是全部。
奈飞取得成功，是因为它们从第一天起就是基于订阅服务的。它一直被认为是提供高质量内容的地方。
Hulu能成功，因为它是基于电视的流媒体；我不想为有线电视付费，但是我想看有线电视节目，因此我选择给
Hulu能成功，因为它是基于电视的流媒体；我不想为有线电视付费，但是我想看有线电视节目，因此我选择给Hulu付费
hulu（广受欢迎的视频网站，提供影视+电视节目）
亚马逊能取得成功，因为它的用户已经支付了亚马逊会员服务Prime，它把视频订阅和Prime绑定在一起。如果亚马逊视频没有和Prime绑定，我很怀疑它是否能取得成功。
亚马逊-prime video
在表面上，这三家公司看起来在做一样的事情——付费订阅。但实际上，每个公司实际上都是基于自己的基因为用户构建订阅内容。而Youtube没有这样做。
Youtube从来不是因为优质内容、甚至付费内容而闻名的。实际上它的用户认知是于此完全相反的：低质量、免费的内容。
产品市场匹配（PMF）的一部分是将你的产品连接到用户意识中的某个定位和认知。一旦你这样做了之后，就很难把产品和用户形成的认知剥离开，几乎比你让用户形成认知更难。Youtube把他们自己定位为了每个人获取免费的、碎片内容的地方。
这就是为什么Youtube永远也不可能达成奈飞模式的原因，这不符合他们的定位。奈飞和Youtube在用户生活中扮演的角色并不一致。oYutube的核心功能和付费订阅没有联系。
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由于一些原因，模仿竞品会是一个看起来很有吸引力的策略。
首先，它很容易，你不需要去思考所有环节，你只要抄就行了。
其次，它看起来风险很小，因为这些想法经过了竞品的上线测试，而且它们作用良好。
但这是一个很大的误区！
实际上，模仿竞品的内容和尝试其他新内容的风险是一样的，甚至更多。
首先，模仿会带来认知盲点，它会使产品经理忽略自己产品的特殊的、独一无二的、有价值的点。模仿同样会让人过于关注和竞品的比较，而不是专心服务于自己的用户。
多年来，我一直担任流媒体视频团队的负责人。我在很多次会议中都能听到有人这样说：“奈飞就是这样做的”，简直无法计数。
我想提醒他们：我们不是在为竞品的用户、而是为我们自己的用户构建产品。不管我们怎么想，我们的用户和竞品是不一样的。我们的用户群是基于我们的产品特性和定位，它是独一无二的。
而认知盲区又会带来第二个问题：机会的流失。过于关注模仿、模仿，产品经理会不再考虑那些特别的、提升公司和用户群的机会。他们会错过那些能让产品强大的、意想不到的机会。
其实，产品人员应该聚焦在产品的核心功能和优势之处——这些才是用户当初为什么选择使用我们产品的原因。在这些方面加倍投入，才能使产品价值得到指数级的提升，加深用户和产品核心点的连接。
你自己的产品里有多少功能是不能工作或者没有人使用的？但是你还没有去优化或移除。但是从外面看，大家会认为这些东西是你产品的一部分，因为它们还在线。
最后一个风险是基于错误的原因去模仿。当一个公司抄另一个产品时，他们会认为自己抄的内容对于对方来说是成功的。此外，他们会认为对方产品的这些功能所要达到的目标和自己是一致的。
从商业模式里很容易去判定一个公司是否成功（比如付费订阅），你可以看到奈飞的现金流、公司的财报。
但是，我们通常模仿的是一些更小的东西，比如具体的功能、转化流程的方法、甚至产品的布局和设计风格。这非常非常难去判定这些内容是否是成功的，甚至很难知道这些设计背后的真正的业务目标。
想想你自己的产品，有多少功能是不能工作或者没有人使用，但是你还没有去优化或移除的。但是从外面看，大家会认为这些东西是你产品的一部分，因为它们还在线。再重复一遍，我在很多次会议中都能听到这样的看法：“xx（竞品）对此做过很多次测试，我们认为这个功能一定很重要、会成功的、有很大需求的。”
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我们都成为了模仿的牺牲品。只要去看看大多数App的界面变得多么相似你就知道了。
在我之前的工作中，我们尝试过很多次去模仿奈飞。不出所料，结果通常无法达到我们的预期，我想你猜的到原因——因为我们不是奈飞。首先，我们没有和奈飞一样的技术基础，因此我们的性能不一样。
更重要的是，在我们的产品上，用户的使用行为和目标和奈飞并不一样：奈飞是精益娱乐，当你想休闲放松一会儿的时候。我们是主动参与的、信息的内容，用户需要讨论和处理。奈飞在它们的体验中并没有优先考虑用户的交流对话。
经过反复测试我们发现，那些让我们成功的东西是我们开发自己的特点和优势内容。这些东西对于奈飞没有作用，但是是基于我们的用户使用特性。这是真正适合我们的东西。
总结
关注行业内发生的事情、并且告知产品团队是非常有价值的。但是注意不要让自己陷入模仿策略的陷阱中。我们要始终关注自己的产品和用户的特别之处，放大自己的优势是低风险、高回报的最佳产品策略。
