来源 | 险锋创
作者 | 举办沙龙的
10月26日的险峰·创CTO沙龙第2期，自如、小米有品、松果出行、团车、蜜芽宝贝、OYO酒店、三节课、懂球帝、多抓鱼、十二栋、有好东西、食享会、牛股王等企业CTO与投资人齐聚梦想加空间，35位嘉宾5小时共创，就产业互联网下技术战略与管理热烈碰撞。
坚持“人人有输出，人人有收获”的险峰·创CTO沙龙，正在成为技术管理人才“结识同类、互助成长“的阵地，期待更多朋友到来，成为观点Share家。
以下为本次沙龙主要内容，欢迎留下你的观点。【加入CTO沙龙方式见文末二维码】
当前，在产业中从事技术管理的伙伴们，大多都曾在消费互联网业务中担任过产品技术负责人。我自己也一样，曾在腾讯、搜狗、映客等经历了C端产品从0到100的过程；带着消费互联网的多年经验，转型一头扎入产业变革的浪潮，必然要经历挑战重重、不断探索反思、直到完成思维变革的过程，可以说是经历了技术人的一次“重生”之旅。
在解剖技术的价值与特性之前，先来简单总结下，我对产业互联网特征的理解：如果说消费互联网的重心是服务于个人生活场景，产业互联网则是服务于产业的生产活动全场景，在生产、经营、管理等各环节带来效率提升。基于此，产业互联网包含如下主要要素：
一是“产业”链条重构。以产业为核心，各行业以互联网技术为基础设施，重构产业全链条，从而为整个产业链带来结构性成本优化和效率提升。
回顾历史上每一轮技术革命，往往会分两大阶段进行：如电力革命时期，第一阶段是以电力本身为应用形式，服务于日常生活场景，如发电机、电动机、电灯泡等等；而第二阶段，开始将电力作为通用技术运用到各行各业，为各产业带来了生产方式、生产关系大变革。其中的标志性事件就是世界上第一条汽车流水装配线在福特下线，给工业领域带来第一次革命性的管理范式转变——单一品种大规模生产模式。
反观互联网技术革命也是类似，第一阶段主要是以PC互联网、移动互联网等互联网产业形态出现，而第二阶段需要将互联网作为通用技术，成为各个产业和行业的基础设施，将产业和互联网结合带来乘法效应。
二是“效率”提升。一方面，互联网行业将长期积累的一些通用技术能力，如云服务、扫码、人脸支付等，产品化输出给各个产业，带来业务创新和效率提升。
另一方面，很多产业通过内部或跨界驱动的数字化智能化重构升级，演变出产业新物种。如奶茶行业中的喜茶，表面看是一杯奶茶，背后是IT研发、产品、运营、HR、财务、供应链、项目管理等一整套数字化智能化系统支撑。在生产、销售、营销、管理、用户服务等各环节带来产业效率和服务质量的极大提升，对传统奶茶连锁店形成降维打击。
三是“重塑消费体验”。产业和互联网的融合，最终要解决需求问题。用互联网技术重新定义和解决需求，将带来消费体验的全面升级。
拿松果出行的共享电单车业务来说，传统的电单车行业主要是售卖模式，松果运用互联网通用技术将电单车整个产业链条数字化、物联网化、智能化重构后，推出松果电单车租车服务产品，用户通过扫码随时随地按需租用即可。用户的消费行为从购买到租用发生了根本变化。一辆电单车也由服务单人的私人交通演变为服务多人的公共交通，伴随而来的是用户消费体验的升级、消费成本的降低和社会资源使用效率的提升。
产业和互联网发生化学反应，不仅会带来生产变革、效率提升，还会驱动产业互联网和消费互联网的融合创新。同时，也比以往任何时候都需要传统产业人和互联网行业人转变思维方式，在产业思维和互联网思维上融合统一。
张一鸣曾在如何运营一家公司上分享过一个心得，“创业其实同时在做两个产品，一个是为用户提供服务的产品，另外一个产品就是公司”。这句话延伸到产业互联网时代，就是将产业生产、经营、管理等全链条虚拟化，通过数字化、系统化、物联网化、智能化等互联网技术重构优化，将产业打造升级为一个新产品。
此时，互联网人更需要跳出传统互联网思维，不仅要具备C端思维，还要融合B端、产业端、物联网端等跨界视角和能力，将产业作为一个互联网产品去打造。
险峰·创CTO沙龙现场
结合来自实战的经验总结，我将产业互联网下技术思维总结出四点改变与三点不变如下：
变化一：业务数字化
消费互联网是围绕消费者的数字化，产业互联网则是围绕企业及其背后产业全链条的数字化。这里说的业务，不单是指输出给C端消费者的终端产品或B端客户的业务服务，还包括产品服务依赖的产业上下游的所有生产、运营、管理环节。
在松果电单车，技术所做的支持早已超出了松果出行APP C端范畴。采购、供应链、城市运营、政府事务、渠道、财务、核心人力、项目协同等等业务全部线上化、系统化管理。
从软硬件设计、供应链管理到城市运营、消费者扫码用车。从业务到组织到人，实现全面数字化连接，将产业里的一切活动转化为数据。然后用数据去分析解决问题、提升组织和业务效率、驱动组织和业务创新，在产业-数据、数据-产业之间形成数据和价值流动循环。
有时会有传统互联网出身的技术同学找我说“想做互联网核心服务，想做高可用高并发架构”，思维往往还局限在消费互联网to C流量时代。其实高并发本身只是一个场景问题，根据具体的业务场景，确定具体业务服务的高并发瓶颈，通过合适的服务/数据分片、读写分离、缓存技术等方式去解决，解决问题的方法和理论有一定确定性。
而产业互联网下很多业务数字化的技术挑战及业务复杂度远远超过C端单个服务模块的高并发架构。拿采购来说，将采购从传统的excel表格统计和管理，搬到线上做数字化，涉及生产类采购、非生产类采购、战略寻源、供应商管理、供应商风险管理、采购支付、财务核算、库存管理、库存预测、工作流引擎、业务协同平台等一整套业务和技术系统体系支撑。打磨好一套匹配产业发展的采购和供应链系统，不仅在降本增效和管理风控上给企业带来巨大收益，往往还能构筑起一家企业的核心竞争力。
变化二：架构中台化
中台这个概念的起源，相信很多同学都有所了解，2015年马云带队参观欧洲一家以高效高产著称的游戏公司Supercell，300人团队连续推出了部落冲突、卡通农场、皇室战争、海岛奇兵等一系列风靡全球的爆款游戏。
马云团队调研后洞察到，Supercell之所以这么高产，是因为他们有一个强大的技术中台，把游戏开发中很多通用模块和逻辑都抽象了出来，为全公司游戏产品提供统一技术支撑，这样，前台业务团队设计一款新游戏只需要在前端做少量开发适配，几周时间就可以上线，效率极大提升。
中台，从广义讲，可以把它理解为一种能力的抽象：可以是技术能力、业务能力或组织能力，用于支撑业务快速迭代，降本增效。
对内可以是数据中台、技术中台、组织中台等形式。比如，数据中台，确保公司层面数据统一汇集、统一管理和统一使用，打破部门墙、业务墙，数据计算能力最大程度复用，让数据流动起来产生价值，实现业务数据化-数据业务化闭环。
对外可以是云服务、安全服务、数据服务等企业服务形式。比如，业务到达一定体量后，可能会遇到黑产、刷子，这时是自己从0到1积累安全能力，还是直接使用第三方安全服务？在企业发展初期采用第三方安全服务可及时帮助企业做安全能力补充，快速解决业务安全问题且不影响业务发展节奏。第三方安全服务正是一种安全行业中台能力的产品化输出。
正是因为中台是一种能力的高度抽象，在运用到具体产业及业务时，尤其需要企业去审视其业务合理性，去做业务融合优化。
这里举个智能客服的例子，业界有很多提供智能客服服务的企业，智能客服的评估指标有“问题解决率”“准确率”等，评估指标和标准是相对通用的。“问题解决”的衡量标准是“用户询问了问题，智能客服回答了，用户不再询问了，表示问题解决了”。显然，不同产业和业务对“客服问题解决”的需求是有差异的，即使有了中台能力支持，也需要我们结合业务去思考有没有真正解决业务问题，如何才能更好解决业务问题。
变化三：数据智能化
当企业和产业全链条数字化后，数据和智能在业务中的闭环性，将决定产业的效率和企业的核心竞争力。
拿交通路网来说，甲级测绘公司、百度、高德、松果出行哪家提供的交通路网信息更准确？答案是分场景：谁在当前场景下拿到的道路轨迹数据更及时更全面，则交通路网信息会越准确。
在一二线城市，百度高德可以通过地图导航产品拿到足够多的行车轨迹和行人轨迹数据，学习到哪个路口可能新增了红绿灯，哪个路变窄了可能在施工，再通过导航提醒到用户，用户的及时反馈数据又可以做新的学习，百度高德在一二线城市的交通路网信息准确度可能会比定期勘测的甲级测绘公司更高。
但如果在县城，因为地域较小，大家不太需要用地图导航，松果出行的共享电单车用车轨迹数据可能会更全面实时些。在产业互联网时代，数据是新的生产资料，智能算法是新的生产力，数据*智能将成为产业发展的核心驱动力。
变化四：管理组织化
在消费互联网时代，几个人组建一个小团队，配齐产品、运营、研发，靠着一个产品idea抓住用户某个刚需或痛点，就可能爆发了，期间也不涉及过于复杂的管理。
这养成了很多互联网公司发展的惯性，即使成长到几百人几千人规模也难见完善的管理体系，且很少思考组织建设，往往陷入“靠风口起来，风口在它在，风口不在它也不在”的怪圈。
陷入怪圈的内在原因可能很多很复杂。纵观这些年成功、失败的互联网企业典型现象：有的是“人人追求做奋斗者，做中国科技的贡献者”；有的是“产品爆发招了大批牛人，但劲没有往一处用，老板干着急也无能为力”；有的是“员工把工作当工作，团队各自消耗战”。不难发现，管理和组织建设上的投入和水平，决定着一家企业的长期发展实力。
