随着社会的进步和时代的发展，企业的组织形态在发生着变化。我们将这种变化大致分为古典、现代、后现代三个阶段来进行讨论。
古典阶段
古典的组织结构通常是直线制、职能制和直线职能制，在此我们讨论最典型的直线制和直线职能制。
直线制：最古老的组织结构形式，指令从高层向下，以直接命令的方式逐级传递到最低层。
直线制的优点是：1.命令统一；2.职责明确；3.组织稳定；4.管理费用低。缺点是：1.缺乏横向联系；2.对领导要求高；3. 人才专业性不足。
直线职能制：以直线制为基础，在各级行政领导下设立相应的职能部门，职能部门负责专业的工作，对下的管理权限通过主管部门实现。
直线职能制的优点：1.专业化管理；2.命令统一；3.组织稳定；4.主管人员能够集中精力。缺点：1.职责不容易明确划分；2.部门之间容易冲突；3.不易调动职能部门积极性；4.分工细，管理成本高。
现代阶段
现代阶段组织结构的变化呈现出新的形态，包括矩阵制、事业部制、立体多维制。
矩阵制：纵向组织是职能部门领导下的各职能科室，横向组织是以产品、工程或服务为对象的项目组，形成职能和项目双重领导的形式。
矩阵制的优点：1.发挥各自优势；2.加强信息交流与合作；3.促进资源共享；4.提高职能部门积极性。缺点：1.双重领导；2.员工素质要求高；3.组织不稳定；4.各方面的权利难平衡。
事业部制：把企业的生产经营活动按产品或地域的不同建立事业部，每一个事业部成为一个利润中心，在总公司的领导下独立核算、自负盈亏。还有一些企业将这种事业部制的进行扩展，企业的各个业务单元都实现虚拟的独立核算，他们称之为阿米巴模式。
事业部制的优点：1.有利于规避风险；2.加强内部竞争；3.有利于专业管理；4.有利于锻炼人才。缺点：1.管理成本增加；2.内部沟通效率降低；3.总部与各事业单位职能机构重叠；4.不利于资源综合利用。
立体多维制：是职能制、矩阵制和事业部制组织结构的综合发展，具有三类以上的管理机构：1）按产品或服务项目划分的事业部；2）按职能划分的参谋机构；3）按地区划分的管理机构。
立体多维制的优点：1.资源在多种产品线之间灵活共享；2.加强信息交流与合作；3.促进资源整合利用。缺点：1.多重领导；2.员工素质要求高；3.管理成本高；4.各方面的权利难平衡。
后现代阶段
流程型组织：企业以流程为基础进行组织结构和资源的配置，组织内部的分工和角色的职责呈现基于流程的合作关系，而不是上下级的行政隶属关系，企业组织形态随着流程进行调整和适应。
虚拟组织/网络组织：企业通过网络把社会资源灵活地组合与分解以实现规模效益和快速反应来满足顾客的个性需求，也就是说虚拟组织从外部获取所需资源，与其他企业合作经营，共享利益。
在这里，流程型组织和虚拟/网络组织并不是不同的形态。流程型组织是相对职能型组织来说的一个组织结构形态，而虚拟/网络组织更像是我们从社会分工的大尺度来看的一种组织形态的结果。
后现代组织形态的优点：1.注重分工合作；2.市场反应迅速；3.适应竞争的生存能力强；4.运营成本低。缺点：1.外部依存度高；2.组织和人员的稳定性低。
组织演进的趋势
组织形态的变化和演进过程，是环境变化的结果。我们用下面这张图来表达这样的趋势。
从古典到现代到后现代，组织的生存环境发生着变化：企业规模扩大、产品更丰富、竞争加剧、社会分工越来越细、客户需求更加多样化，这些变化使得组织面临的问题从最初追求“在稳定运行中的效率”，到“动态适应中的创新”。
组织的目标从机械的追求效率向有机的适应市场方向转移，在这个过程中，古典阶段的组织是以高度集权为特征的，现代阶段的组织以集权和分权相结合为特征，后现代的组织则是以动态适应环境为特征。
需要说明的是，从古典到现代到后现代，这种组织形态的变化是赋予新的形式和内涵，可以理解为一种趋势，而并不表示是一种替代关系或者说必然。同时，这种组织形态的划分本身也不是非常严格和科学的，更多的现实情况是以一种组织形态组合的形式存在着，通俗的讲：你中有我我中有你。
组织形态还跟很多因素有关系，包括：企业的规模和发展阶段、企业所在的行业特征、产品的成熟度等等。比如，我们不能期望一个小企业会采用立体多维制的组织形式，因为后者几乎是那种大型跨国公司的专利；我们也不能期望一个以研发为主的企业除了采用矩阵式之外还有其他的选择，因为矩阵制就是为项目管理定制的模式；一个跨越多个行业和地域的集团公司的组织形式，通常是一种组合而不是简单的形态。
企业生存环境变化呈现一种不可逆的趋势，这样一种趋势使得企业的组织形态在不断进化。
尽管有上述的不确定性，但组织形态的整体发展趋势是存在的，我们可以笼统地说：是从职能型向流程型转变的趋势。
职能型组织的运作原理和特征我们在前面的文章中进行了详细的讨论，下面我们来看流程型组织。
流程型组织
虽然关于流程型组织目前没有统一的定义，但是大家的理解几乎是一致的。流程型组织是一个与职能型组织相对的概念，我们可以用它的几个特征来勾画一个大概的轮廓。
1.流程被系统化的设计和管理
从流程角度来说，流程型组织建立了一套完整流程管理体系，而不是流程散落存在的状态。流程从宏观到细节被清晰地描述并管理起来，形成了流程管理机制，包括流程设计、执行、检查、反馈和优化的过程通过机制来完成。企业价值链成为运营管理的核心，企业的各种功能都能很好地协同，形成良性运行的基础。
2.客户价值的有效传递
从客户价值实现的角度来说，客户的需求能够在企业中通过流程迅速、准确地传递，最终能够有效满足，这个过程不被职能割裂和衰减。价值链形成很顺畅的协同链条，整个组织的各种职能，都能够为以价值链为核心的流程服务，形成一个横向协调的路径。
3.基于流程的职责分工与合作
从权责关系角度来说，企业运转不是依靠行政命令上传下达的方式，企业中角色的权责关系也不是上下级的从属关系，而是基于流程的分工合作关系。管理者的核心工作是管理系统的设计师，通常引入流程负责人的（Owner）理念，以设计和维护流程为管理的核心内容。
4.管理手段和方法的集成
从管理策略的角度来说，企业中的各种管理手段，能够有机地协调起来，不会各自形成孤岛，它们通过流程能够有效地作用于现实的活动。比如组织管理、质量管理、风险内控、绩效管理等这些管理维度，还有人力、财务、数据、IT等这些管理资源，都能紧密协调，形成一个管理集成的状态。
5.自我运行的文化
从组织文化的角度来说，企业形成一种尊重规则和持续改进的文化。企业成员遵从规则，规则是共同的行为准则，形成“集体的理性”，而不是从上到下的行政命令，带有随意性和个人喜好的成分。同时企业形成一种持续改进的良性循环，不需要高层管理者的日常工作参与，能够实现自我运行，成为一个“自觉”的组织。
我们做一个流程型组织和职能型组织特征差异的对比。
距离未来有多远
我们现实的企业多数是职能型的组织。
流程型组织是一种未来和理想，甚至并不存在一个可以精确衡量的结果。但有一点是确定的：从职能型组织向流程型组织的转型，是一个长期的过程。包括像丰田、三星和华为这样出色的公司，他们流程管理的历程少则十几年，多则七八十年，至今他们也没有说自己完成了向流程型组织的进化。
我们也可以理解为，流程型组织本就是一个方向而不是目标，就像学习型组织一样，我们也没有办法界定一个组织到底是不是学习型组织。
在这里我有必要反复阐明一个观点：企业管理的进化是一个长期的过程，这个过程不能够急功近利，也不存在捷径。我们可以看到一些新兴的互联网公司，他们一经成立就带有一些流程型组织的典型特征，这是由于他们身处风云变幻的行业，高度竞争和快速响应是他们得以生存的基础。同时灵活性也是双刃剑，使得这样的企业沉浮也在须臾之间。行业不同，环境不同，管理策略不同，组织形态也不同。经验可以借鉴但不可复制。每个企业都面临着一个同样的问题：找到一条适合自己的道路。而答案是各不相同的。
我经常会被问到这样的问题：请问我们所在的行业里有没有流程型组织的标杆？我通常会这样回答：没有是一件幸事吧，如果有哪一家企业能够成为这样的标杆，那只能说明你们已经落后了太远。
——流程型组织，我们都在路上。
